سه اشتباه شبکه‌های اجتماعی سازمانی و نحوه اجتناب از آنها

توسط محسن روح الامین 2 سال پیشهیچ نظری ثبت نشده
ماهان  /  تعاملات سازمان  /  سه اشتباه شبکه‌های اجتماعی سازمانی و نحوه اجتناب از آنها

سازمانی را تصور کنید که به طور کامل به دنیای دیجیتال ( شبکه اجتماعی سازمانی) متصل است. همکاران به صورت یکپارچه در سرتاسر واحدها و در تمام شعب سازمان به یکدیگر متصل هستند. انگشت مدیریت روی نبض شرکت است (مدیریت نسبت به آخرین اتفاقات رخ داده در شرکت آگاه است)، مدیریت نسبت به تمام اتفاقات منجر به بحران یا ناشی از هر بحرانی، آگاهی دارد و در سرتاسر سازمان، حسی از پیوند عمیق با هدف و مأموریت سازمان و با یکدیگر، وجود دارد به طوری که (این حس پیوند عمیق) سلسله‌ مراتب‌های فرآیندها را شکسته و فروریخته است.

بسیاری از کسب و کارها در راه­‌اندازی شبکه اجتماعی سازمانی خود با نابسامانی­‌هایی مواجهند: در واقع، گارتنر پیش‌­بینی می­کند که ۸۰ درصد از این طرح‌­ها شکست می­خورند. در اینجا سه مورد از شایع‌ترین موانعی که کسب و کارها با آنها مواجه می­شوند و راهنمایی­‌هایی برای اجتناب از آنها ارائه شده است.

بر طبق تحقیقات شرکت گارتنر، ۸۰ درصد از تلاش­‌های اجتماعی کسب و کارها در سال ۲۰۱۵ شکست خواهد خورد. این آمار برای ۵۰ درصد از کل کسب و کارهای بزرگی که انتظار می­رود در سه سال آینده شبکه‌­های اجتماعی خود را راه‌­اندازی کنند، ناامیدکننده است.

به گفته لاری کانل سرپرست تحقیقات گارتنر، برخی از دلایل شکست عبارتند از:

مقبولیت و انتظارات ROI و عدم حمایت اجرایی.

کانل می­گوید: « بسیاری از افراد تصور می­کنند که راه‌­اندازی شبکه اجتماعی سازمانی [ESN] ساده خواهد بود و افراد به سرعت از آن استقبال می­کنند.» او می­گوید: «و این فقط محدود به این مورد نیست. پروژه­‌های اجتماعی از هر پروژه­‌ی دیگری که شما ممکن است راه‌­اندازی کنید متفاوت است و شما برای موفق شدن باید اقدامات خاصی را انجام دهید.»

در اینجا، نگاهی به سه اشتباه رایج شبکه‌های اجتماعی سازمانی و آنچه برای جلوگیری از آنها باید انجام دهید؛ می‌اندازیم.

  • تصور نکنید که مقبولیت به طور طبیعی رشد می­کند

کانل می­گوید:« اینکه استفاده از یک شبکه اجتماعی سازمانی، ساده و آسان است به این معنی نیست که شما می‌توانید آنها را بسازید و افراد خواهند آمد. این ابزار در حال تغییر نحوه‌ی کار افراد است و شما باید آنها را برای آن آماده کنید.»

او می­گوید: « در مراحل اولیه برنامه‌­ریزی، شما باید تعیین کنید که افراد در حال حاضر چگونه کار می­کنند و ESN چگونه آن را تغییر خواهد داد.»

کانل می­گوید: « با رهبران کسب و کارها همکاری کنید تا بدانید کارشان چیست، چه اطلاعاتی لازم دارند تا شغل خود را انجام دهند و چه کسانی با آنها کار می­کنند؟»

سپس دلایل روشنی برای اینکه چرا چنین تغییرات شدید و حتی بعضی اوقات ناراحت­‌کننده­ در روند کارها، برای کارکنان مفید است، تعریف کنید.

کانل می­گوید: « اینطور نیست که شما فقط یک شبکه Yammer یا Chatter را فعال کنید و افراد بیایند. کارمندان باید بدانند که برای چه چیزی مورد استفاده قرار می­گیرند و چرا باید مراقب باشند. آنها به انگیزه و درک دلیل اینکه چرا از آنها خواسته میشود مشارکت کنند، نیاز دارند­.» درک روشنی از این موضوع، کلید کسب مقبولیت و پذیرش است.

یکی دیگر از کلیدهای موفقیت این است که شبکه اجتماعی در گردش کاری روزمره قرار داده شود. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که ابزارها بخشی از نحوه انجام کارهای روزمره­‌شان هستند، و فقط سایت­‌های مقصد نیستند.

هنگامی که شرکت تجزیه و تحلیل کسب و کار SAS طرح آزمایشی Socialcast را راه‌اندازی کرد، خود را در موقعیت مطلوبی قرار داد: مقبولیتش به طور غیرمنتظره‌­ای فراگیر شد، چراکه بیش از ۱۴۰۰ کارمند برای استفاده از آن عضو شدند.

به گفته تیم آن، مدیران از این پروژه هیجان‌­زده شده بودند، آنها آموزش کارکنان خود را به طور صحیح انجام دادند و پروژه را به شدت در شرکت ارتقاء دادند، آنها آن را برای همه در دسترس قرار دادند و به کارمندانشان برای استفاده درست از آن، اعتماد کردند.

  • برای ROI پارامترهای نامناسبی تنظیم نکنید

هر پروژه فناوری اطلاعات نیاز به تحویل ROI دارد اما در ارتباط با یک شبکه اجتماعی سازمانی باید به طور متفاوتی در نظر گرفته شود.

کانل می­گوید: « استدلال ROI شما به انتظار شما از توسعه­ی نرم­‌افزار گره خورده است. مطمئناً شما می­توانید بر روی چیزهایی مانند تعداد کاربران و مطالب پست شده، تمرکز کنید و این خوب است. اما اگر شما بر روی توسعه‌های فردی تمرکز کنید و باعث شوید کارکنان شما واقعاً ابزار را دوست داشته باشند، معیارهای مرتبط تری ایفای نقش می­کنند.»

اندازه‌­گیری برخی از این معیارها دشوار است مواردی مانند کار بیشتر با تعداد افراد کمتر، ساده‌­سازی فرآیندها و صرف زمان کمتر بر روی چیزهای بی­‌اهمیت مانند جستجوی یک اینترانت برای پاسخ به یک سؤال باشد.

کانل می­گوید: « شما ممکن است قادر به پیش‌­بینی برخی از مزایای مهمی که ممکن است وجود داشته باشد، نباشید اما می­توانید کسب و کار را برای بیان گسترده­تر آنها فراهم کنید بعد از اینکه آن مزایا از طریق آن روی داده باشند.»

بنا به گفته‌ی وندی آرونوت، معاون رسانه­‌های اجتماعی و ارتباطات دیجیتال، در گروه بانک TD، یکی از مهمترین ROIهایی که با راه‌­اندازی یک راهکار IBM برای ۵۰ هزار کاربر شناخته شد: بعضی از واحدهای تجاری متوجه کاهش قابل توجهی در ایمیل­ها به میزان ۴۰ به ۱ شده‌­اند.

  • توانایی پشتیبانی اجرایی را دست کم نگیرید

کانل می­گوید، به دست آوردن مشارکت حداکثری مدیران اجرایی در شبکه اجتماعی سازمانی به عنوان یک نمونه برای سایر اعضای سازمان به منظور موفقیت پروژه ضروری است اما این می­تواند چالش­‌برانگیز باشد.

کانل می‌گوید: « اگر شما کوچک شروع کنید و بخواهید سیستم را بسازید، این طور پروژه­‌ها معمولاً بر مدار مدیران اجرایی نخواهد چرخید اما مدیران اجرایی کسب و کارها باید اهداف را درک کنند و از آنها حمایت کنند. مدیریت ارشد کلید انگیزه دادن به افراد برای شرکت در این اجتماعات هستند.»

به عنوان مثال، زمانی که Rosetta Stone ابزار Chatter Salesforce را راه‌­اندازی کرد، مدیر ارشد اطلاعات (CIO) Pradeep Mannkkara از پشتیبانی کامل مدیران برخوردار بود.

هنگامی که Mannakkara این پروژه را به تیم اجرایی متصل کرد، بر روی آن به عنوان یک ابزار ارتباطی که به بهره‌­وری بهتری دست خواهد یافت؛ تمرکز کرد. وی تأکید کرد که چگونه کارکنان می­خواهند از تیم اجرایی چیزهای بیشتری بشنوند و این روش ساده‌­ای برای انجام این کار بود.

منبع: سایت cio.com

 

نوشته از : محسن روح‌الامین

دسته بندی ها :
  تعاملات سازمان - شبکه اجتماعی سازمانی - مدیریت دانش - نکات مدیریتی -
درباره

 محسن روح الامین

  (40 مقالات)

ثبت نظر

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

درخواست دمو مدیریت پروژه مدیریت جلسات شبکه اجتماعی